dr Krzysztof Pawlowski
Wyzsza Szkola Biznesu – National-Louis University w Nowym Saczu

Zarzadzanie marketingowe szkola wyzsza w warunkach silnej konkurencji na rynku edukacyjnym – refleksje z perspektywy rektora uczelni niepublicznej

Streszczenie

W artykule omówiono problemy zwiazane z zarzadzaniem szkola wyzsza w warunkach silnej i zwiekszajacej sie wciaz konkurencji na rynku edukacyjnym. Przedstawiono teze, ze nowa sytuacja zmusi kierownictwa wszystkich uczelni do wprowadzenia efektywnych metod zarzadzania marketingowego jako podstawowego sposobu zarzadzania. W artykule omówiono podstawowe narzedzia zarzadzania marketingowego zwracajac uwage, ze prowadzenie PR oraz budowa silnej marki, skladajace sie na wzrost zaufania spolecznego do danej uczelni jest szczególnie skuteczne, gdy prowadzone jest osobiscie przez rektora. Sytuacja na rynku edukacyjnym spowoduje po 2005 roku, ze klopoty z naborem kandydatów na studia bedzie miala wiekszosc uczelni, ale najbardziej zagrozone beda uczelnie niepubliczne. Przedstawiono trzy strategie mozliwych zachowan uczelni niepublicznych w warunkach silnej konkurencji zwracajac uwage na niebezpieczenstwo zwiazane z przyjeciem strategii przetrwania i przedstawiajac wniosek, ze dla czolowych uczelni niepublicznych jedyna strategia dajaca szanse na osiagniecie trwalej pozycji na rynku jest strategia rozwoju i osiagniecie najwyzszej jakosci oferowanych programów studiów oraz rozwój innych aspektów dzialalnosci uczelni.

Summary

The article discusses problems related to the management of higher education institutions (HEI’s) in an environment of strong and ever-increasing competition on the educational market. It states a proposition that the new situation will force HEI management to introduce effective marketing management techniques as the fundamental form of management. The article discusses basic marketing management tools and focuses on the fact that PR and building a strong brand, which increase social trust in the institution, are especially effective when conducted personally by the Rector. The situation on the educational market post-2005 means that most higher education institutions will have problems with acquiring the required number of candidates, but most threatened will be private (non-state funded) institutions. The article presents three strategies of possible private HEI behaviour within the conditions of strong competition, highlighting the danger related to implementing a survival-only strategy, and presents the conclusion that leading private HEI’s can only achieve a permanent position on the educational market via a growth strategy and achieving highest quality of offered study programmes and the development of other areas of insitution activity.



1. Wstep

    Problem zarzadzania marketingowego w Polsce stal sie powszechnie znany z poczatkiem lat dziewiecdziesiatych XX wieku, gdy liczba uczelni przekroczyla 400, a liczba kandydatów na studia osiagnela stan zblizony do maksymalnego.1 Do roku 1989 szkolnictwo wyzsze funkcjonowalo w warunkach planowanej gospodarki socjalistycznej, w której Ministerstwo Edukacji planowalo liczbe miejsc na studiach dziennych jak i zaocznych przy relatywnie niewielkim zainteresowaniu studiami w spoleczenstwie z wyjatkiem tradycyjnych rodzin inteligenckich. Szkoly wyzsze byly administrowane, a nie zarzadzane, a sytuacje polskiego szkolnictwa wyzszego w tamtym okresie w kategoriach rynkowych mozna opisac nadwyzka popytu nad sztucznie okreslona niewielka podaza. Ustawa o szkolnictwie wyzszym z 1990 roku stwarzajac mozliwosc zakladania uczelni prywatnych w powiazaniu z ogromnymi potrzebami kadrowymi szybko rozwijajacej sie gospodarki prywatnej calkowicie zmienila sytuacje. Lata 90-te XX wieku w Polsce mozna scharakteryzowac w skrócie jako nalozenie na siebie dwóch niezwyklych procesów spolecznych – spolecznej rewolucji mentalnej, która doprowadzila do calkowitego odwrócenia priorytetów spolecznych, a wyksztalcenie wyzsze dzieci w rodzinie uzyskalo bardzo wysoki i niemal powszechny priorytet oraz eksplozji przedsiebiorczosci w srodowisku akademickim, która doprowadzila do potrojenia liczby studentów w uczelniach panstwowych oraz do powstania duzego liczebnie sektora uczelni prywatnych, w których studiuje ponad ¼ ogólu studentów.
    Do lat 2003-2004 kandydatów na studia wystarczalo dla wszystkich uczelni, zarówno dla szybko zwiekszajacych liczbe miejsc na studiach odplatnych i tworzacych nowe kierunki akademickich uczelni panstwowych, jak i dla szybko (i wciaz) rosnacej liczby uczelni prywatnych obecnie (obecnie 299), a takze dla 33 utworzonych przez wladze publiczne panstwowych wyzszych szkól zawodowych. Reakcja na oczekiwania rynku edukacyjnego jak i rynku pracy byla zadziwiajaco szybka – uczelnie panstwowe – niezaleznie od ich starej struktury branzowej, tworzyly nowe kierunki studiów cieszace sie najwieksza popularnoscia, co m.in. doprowadzilo do sytuacji, ze liczba studentów na kierunku Zarzadzanie i Marketing studiujacych na panstwowych uczelniach technicznych jest obecnie wieksza niz liczba studentów studiujacych ten kierunek w panstwowych uczelniach ekonomicznych. Wiele uczelni panstwowych wyraznie uciekalo od waskiej struktury branzowej (typowej dla organizacji szkolnictwa wyzszego w ramach panstwa socjalistycznego) tworzac nowe atrakcyjne rynkowo kierunki studiów i próbujac sie w ten sposób przystosowac do potrzeb gospodarki rynkowej.
    Poczawszy od roku 2005 rozpoczyna sie w polskim szkolnictwie wyzszym proces coraz szybszego niezrównowazenia rynku edukacyjnego odwrotny do tego, który istnial do konca XX wieku, to jest do coraz wiekszej nadwyzki podazy miejsc na studiach nad popytem ze strony kandydatów. Istnieja dwie symulacje dotyczace przyszlej liczby kandydatów na studia. Pierwsza optymistyczna prezentuje MENiS, który zaklada utrzymanie niemal stalej liczy kandydatów z uwagi na przewidywany wzrost wskaznika skolaryzacji w szkolach srednich konczacych sie matura. Druga prognoza jest pesymistyczna, przewiduje stopniowe zmniejszanie sie liczby kandydatów i wyrazne zaostrzanie sie konkurencji miedzy uczelniami. Argumenty na rzecz tej drugiej prognozy sa nastepujace: po pierwsze mozna oczekiwac, ze w najblizszych latach wciaz rosnac bedzie liczba uczelni prywatnych i liczba nowych kierunków we wszystkich uczelniach, po drugie wskaznik skolaryzacji w polskim szkolnictwie wyzszym zbliza sie obecnie do wartosci najwyzszej w Europie i trudno go bedzie nadal wyraznie podnosic, po trzecie wyczerpuje sie tzw. „zapas edukacyjny”, (tzn. liczba osób, która uzyskala w przeszlosci wyksztalcenie srednie lub przerwala studia wyzsze i w nowych warunkach spolecznych postanowila uzyskac wyzsze wyksztalcenie), po czwarte wyraznie zaczyna spadac populacja 19-latków (z blisko 700 tysiecy w 2002 roku do okolo 500 tys. w 2013 roku i okolo 350 tys. w 2020 roku).2 Mozna tez oczekiwac, ze stopniowo wzrastac bedzie liczba osób podejmujacych studia za granica, szczególnie w panstwach Unii Europejskiej.3 Nowa sytuacja na rynku edukacyjnym bedzie calkowicie rózna od tej z przeszlosci i zmusi kierownictwa wszystkich uczelni (takze najwiekszych i najbardziej znanych uniwersytetów panstwowych) do wprowadzenia do zarzadzania uczelni efektywnych metod zarzadzania w tym zarzadzania marketingowego jako najwazniejszego sposobu zapewniania nie tylko rozwoju, ale i przetrwania uczelni. Do opisanych powyzej czynników moze sie dolaczyc tez czynnik dodatkowy – prawdopodobne wprowadzenie innego systemu finansowania szkolnictwa wyzszego, tzn. wprowadzenie powszechnej odplatnosci za studia oraz bonu edukacyjnego w postaci srodków publicznych idacych za studentami, co dodatkowo zwiekszy konkurencje miedzy uczelniami.

2. Podstawowe narzedzia zarzadzania marketingowego szkola wyzsza.

    Zarzadzanie marketingowe przedsiebiorstwami i korporacjami ma ogromna literature przedmiotu oraz znakomita praktyke biznesowa. Trudno jednak bezposrednio przeniesc praktyke zarzadzania marketingowego przedsiebiorstwem produkcyjnym czy firma uslugowa, sprzedajacych na rynku róznorodne produkty na zarzadzanie marketingowe szkola wyzsza, której celem dzialalnosci jest ksztalcenie studentów oraz uprawianie nauki. Stad duze opory w srodowisku akademickim dotyczace wprowadzenia wyraznej orientacji rynkowej i wprowadzenia profesjonalnego zarzadzania marketingowego jako sposobu aktywnego zarzadzania szkola wyzsza, a nie biernego administracyjnego poddawania sie zmianom przychodzacym z zewnatrz. Metody zarzadzania marketingowego szkola wyzsza sa najbardziej znane w panstwach, w których szkolnictwo wyzsze funkcjonuje w warunkach wyraznie konkurencyjnych, a wiec szczególnie w USA. Jedna z podstawowych cech masowego szkolnictwa wyzszego jest jego róznorodnosc: obok narodowych uniwersytetów badawczych, w których prowadzenie badan naukowych jest równie wazne jak ksztalcenie studentów, istnieja uczelnie, których jedynym celem dzialalnosci jest ksztalcenie studentów na najwyzszym poziomie profesjonalnym, obok prestizowych uczelni rekrutujacych studentów z calego kraju znajduje sie duza liczba uczelni lokalnych, w których studiuja niemal wylacznie studenci mieszkajacy w miescie – siedzibie uczelni, obok waskoprofilowanych uczelni branzowych istnieja wielokierunkowe uczelnie uniwersyteckie, obok uczelni ksztalcacych kilkadziesiat tysiecy studentów dzialaja male uczelnie ksztalcace tylko kilkaset osób (dla przykladu w 2002/3 roku w Polsce funkcjonowalo az 77 szkól wyzszych majacych ponizej 500 studentów 4).
    Jest rzecza oczywista , ze narzedzia marketingowe stosowane w przypadku duzego uniwersytetu badawczego beda inne niz dla malej uczelni zawodowej usytuowanej w malym miescie i rekrutujacej studentów z rynku lokalnego. Wspólna dla kazdej uczelni musi byc decyzja o wlasciwym pozycjonowaniu uczelni na rynku edukacyjnym, gdyz tylko ono moze zapewnic przewage konkurencyjna na rynkach docelowych.5 Wedlug Jerzego Dietla6 aby uzyskac przewage konkurencyjna na rynkach docelowych konieczne jest: „dokonanie oceny atrakcyjnosci wlasnego portofolio wzgledem rynku docelowego zdefiniowanie wiodacych produktów, które moga zapewnic sukces ustalenie cechy lub cech wyrózniajacych uczelnie, stanowiacych jej differentia specificaustalenie sposobów pozycjonowania oraz dzialan, które zapewnia danej uczelni przewage konkurencyjna na poszczególnych rynkach docelowych”.

    Uswiadomienie sobie, zarówno przez kierownictwo uczelni jak i przez cala spolecznosc akademicka swojej pozycji na optymalnych dla danej uczelni rynkach docelowych ma zasadnicze znaczenie dla okreslenia prawidlowej strategii rozwoju danej szkoly wyzszej , szczególnie dla uczelni ponadlokalnych. Zarzadzanie marketingowe pozwala skutecznie uzyskac przewage konkurencyjna na rynkach docelowych o ile dobierze sie wlasciwa strategie i dobierze odpowiednie narzedzia zarzadzania marketingowego. Doswiadczenie wlasne i obserwacje rynku pokazuja, ze niezaleznie od wielkosci szkoly wyzszej mozna wyróznic szesc podstawowych narzedzi zarzadzania marketingowego, które w róznych proporcjach powinny funkcjonowac w kazdej szkole wyzszej, wpisujacej do swojej misji trwale funkcjonowanie i rozwój.

    Sa to:
    - wlasciwy dobór i nieustanne doskonalenie oferty programowej adresowanej do kandydatów na studia;
    - poszukiwanie nowych obszarów badan oraz poszerzenie oferty ekspercko-konsultacyjnej w wybranych dziedzinach;
    - promocja (zarówno oferty dydaktycznej, jak i badan naukowych, oferty ekspertyz i konsultingu);
    - PR (Public Relations) rozumianych jako systematyczne budowanie zaufania do szkoly wyzszej wszystkich interesariuszy jak i calej opinii publicznej oraz wladz publicznych;
    - budowanie mozliwie silnej marki (brand’u) uczelni zapewniajacej mozliwie perspektywy dlugotrwalego rozwoju; - badania rynku edukacyjnego, oceny programów i stopnia satysfakcji studentów i absolwentów.


    Dosc powszechnie, szczególnie w publicystyce, uznaje sie za narzedzia marketingowe wylacznie promocje, PR, budowe marki oraz badania marketingowe, mozna jednak z duza pewnoscia stwierdzic, ze z uwagi na coraz szybsze tempo zmian w gospodarce globalnej oraz rozwój gospodarki opartej na wiedzy istotna czescia zarzadzania, w tym zarzadzania marketingowego, bedzie wyprzedzajace czas rozpoznanie przyszlych zapotrzebowan na kierunki ksztalcenia odnoszace sie do przyszlych rynków pracy oraz obszary badan i zakresy dzialalnosci eksperckiej potrzebne przyszlemu spoleczenstwu i gospodarce opartej na wiedzy.
    Mozna postawic wysoko prawdopodobna teze, ze te uczelnie, które beda tylko podtrzymywaly obecnie realizowane programy studiów (w dziedzinach zwiazanych z potrzebami gospodarki i badan stosowanych) bez wysilku kreowania nowych programów lub adaptowania obecnych programów do przyszlych potrzeb oraz ogranicza sie do utrzymania obecnych obszarów badan naukowych beda mialy znacznie mniejsze szanse przetrwania niz te szkoly wyzsze lub ich wydzialy, które wlasciwie rozpoznaja potrzeby przyszlosci.
    W dyskusji na temat zarzadzania marketingowego bardzo czesto ogranicza sie obszar rozwazan do ksztalcenia i wychowywania studentów. To blad, bo wspólczesna szkola wyzsza, szczególnie ta aspirujaca do miana prestizowej powinna lub moze realizowac takze trzy dodatkowo niezmiernie wazne obszary aktywnosci:
    - byc instytucja naukowa prowadzaca badania naukowe i ksztalcaca kadry naukowe;
    - byc instytucja ekspercko-innowacyjna, inicjatorem zmian w róznych obszarach ludzkiej aktywnosci oraz osrodkiem rozwoju regionalnego i lokalnego;
    - byc instytucja zycia publicznego (spolecznego) inspirujacego rzady, parlamenty, grupy spoleczne czy zawodowe 7.

    Oczywiscie proporcje tych trzech obszarów aktywnosci szkoly wyzszej i ich stosunek do dzialalnosci podstawowej tj. ksztalcenia beda inne w uczelni prywatnej, inne w uczelni publicznej. Mozna oczekiwac, ze platnicy podatków, z których finansuje sie dzialalnosc uczelni panstwowych, beda oczekiwali realizacji wszystkich obszarów dzialalnosci, z kolei zalozyciel prywatnej szkoly wyzszej moze okreslic misje swojej uczelni jako ograniczona do ksztalcenia studentów. Podstawowa róznica zarzadzania marketingowego szkoly wyzszej, a zarzadzania marketingowego firmy jest dystans czasowy w jakim nalezy projektowac realizacje celów i zadania do wypelnienia. W przypadku produktu w biznesie planuje sie wprowadzenie takiego produktu na rynek na rok lub najdluzej kilka lat (co zdarza sie coraz rzadziej, bo wymiana produktów, a czesto i ich marek nastepuje coraz czesciej). W przypadku szkoly wyzszej efekt jej pracy – to jest absolwent pozostaje aktywny zawodowo coraz czesciej przez 50 lat, a marke uczelni buduje sie przez stulecia.
    W przypadku szkoly wyzszej rózne dziedziny zarzadzania marketingowego wplywaja w rózny sposób na odbiór publiczny szkoly wyzszej – promocja to dzialania, które powinny przyniesc rezultat natychmiast, dzialania PR powinny budowac do uczelni dlugoterminowe zaufanie publiczne, a marka powinna swiadczyc o wysokiej jakosci i budowana jest na stulecia. Gdyby przeanalizowac opisane powyzej rózne obszary aktywnosci uczelni to narzuca sie, ze w dwóch uczelniach rózniacych sie pochodzeniem (uczelnia panstwowa i uczelnia prywatna), ale walczacych o miano uczelni najlepszych, zadania te beda realizowane z rózna aktywnoscia. Mozna pokusic sie o proporcje: dla uczelni publicznej: 30% ksztalcenie, 30% badania naukowe, 20 % instytucja zycia spolecznego, 20% osrodek rozwoju i inspirator zmian, dla uczelni prywatnej: 60% ksztalcenie, 20% badania naukowe, 10 % instytucja zycia spolecznego, 10% osrodek rozwoju i inspirator zmian. Trzeba tez stwierdzic, ze zdecydowana wiekszosc uczelni lokalnych (zarówno publicznych jak i niepanstwowych ogranicza swoja dzialalnosc do ksztalcenia pomijajac lub marginalizujac pozostale obszary dzialalnosci. Tylko nieliczne z uczelni prywatnych wyraznie zorientowane na dzialalnosc dlugookresowa stopniowo wychodza poza czysta dzialalnosc dydaktyczna i naukowa stajac sie instytucjami zycia spolecznego oraz osrodkami rozwoju i inspiratorami zmian.




3. Zarzadzanie marketingowe a rola rektora szkoly wyzszej.

    Duze zróznicowanie uczelni powoduje, ze zadania rektora sa rózne w zaleznosci od statusu zalozycielskiego, wielkosci i misji szkoly wyzszej. Dla celów ponizszego wywodu wlasciwy jest podzial szkól wyzszych (z wylaczeniem szkól wojskowych i artystycznych) na cztery grupy: duze panstwowe uczelnie akademickie o ustabilizowanej kadrze, uznanej marce i duzym zapleczu materialnym (okolo 30 uczelni) rekrutujace studentów z calego kraju poprzez egzaminy wstepne, dobierajace sposród kandydatów na studentów osoby najzdolniejsze i najmocniej umotywowane; uczelnie prywatne o duzej liczbie studentów z przewazajaca liczba studentów zaocznych, niskim czesnym, z niewielka liczba wlasnej kadry akademickiej (25-30 uczelni); sredniej wielkosci uczelnie prywatne walczace o stale i rozpoznane miejsca na rynku edukacyjnym, rekrutujace studentów na rynku krajowym i zagranicznym, zatrudniajace duza czesc kadry na wylacznych etatach oraz tworzace stabilne zaplecze materialne (okolo 30 uczelni); uczelnie lokalne, w tym pozostale ponad 200 srednich i malych uczelni niepanstwowych, 33 panstwowe wyzsze szkoly zawodowe oraz pozostale akademickie uczelnie publiczne (razem okolo 300 uczelni) funkcjonujace na rynkach lokalnych, tzn. rekrutujace studentów z miasta, w którym uczelnia ma siedzibe i z najblizszej okolicy, dla których najwazniejszym motywem wyboru uczelni jest niskie czesne i bliskosc uczelni.

    W przypadku uczelni niepanstwowych istotne jest zrozumienie motywów tworzenia i celów dzialania szkoly wyzszej. Z pewnym przyblizeniem, wykluczajac przypadki specjalne, mozna podzielic uczelnie niepanstwowe na trzy grupy:

    1.utworzenie uczelni mialo charakter czysto komercyjny (maksymalizacja zysku na rzecz zalozyciela)
    2.zbudowanie stabilnej dlugookresowo dzialajacej instytucji (zasoby zalozyciela i ewentualny zysk przeznaczony na rozwój uczelni, rozwój kadry akademickiej, itp.)
    3.uczelni, w której zasadniczym zadaniem jest zapewnienie godziwych wynagrodzen dla grupy zalozycieli i zatrudnionej kadry.

    Obserwujac rozwój poszczególnych szkól wyzszych mozna zauwazyc jak zmienia sie czasami misja – od celu komercyjnego na poczatku dzialalnosci uczelnia wyraznie ewoluuje w strone stabilnej instytucji, a czasami zdarza sie proces odwrotny. Zadania rektora w kazdej podanej powyzej kategorii uczelni sa rózne. Dodatkowa komplikacja moga byc relacje z zalozycielami w przypadku uczelni niepanstwowych.
    W przypadku duzych panstwowych uczelni akademickich o uznanej pozycji zarzadzanie marketingowe jest przesuniete na poziom osobnych dzialów, poza scisle kierownictwo uczelni i wydzialów. W przypadku wiekszosci duzych uczelni prywatnych funkcjonujacych za zasadzie niskie czesne – maksymalny zysk, zarzadzanie marketingowe ogranicza sie czesto do promocji, podobnie jest w przypadku zdecydowanej liczby uczelni lokalnych.
    W pelni zintegrowane zarzadzanie marketingowe prowadzone z pozycji rektora (w wielu przypadkach bedacego tez jednoosobowym zalozycielem uczelni badz tez liderem osoby prawnej – zalozyciela) mozna spotkac najczesciej w grupie sredniej wielkosci uczelni prywatnych tworzonych z pobudek misyjnych (tworzenie markowej szkoly wyzszej dzialajacej w dlugim horyzoncie czasowym). Biorac pod uwage doswiadczenia wlasne rektor bedacy zalozycielem szczególnie duzo uwagi i czasu powinien poswiecic zagadnieniom budowania marki, PR zewnetrznych i wewnetrznych oraz dzialaniom pozaedukacyjnym tworzacym ze szkoly wyzszej instytucje zycia publicznego dzialajaca w róznych obszarach ze szczególnym uwzglednieniem roli inspirujacej na rzecz rozwoju lokalnego. Najtrudniejszym zadaniem kierownictwa czolowych uczelni niepanstwowych pragnacych zbudowac trwale podstawy funkcjonowania jest rekrutacja uzdolnionych kandydatów na studia swiadomie wybierajacych dana uczelnie z uwagi na jakosc programów studiów, szanse uzyskania interesujacej i dobrze platnej pracy po ukonczeniu studiów. To wymaga duzego i dlugotrwalego osobistego zaangazowania rektora w budowanie marki uczelni.
    W przypadku uczelni niepanstwowych, w których funkcje rektora obejmuje zalozyciel na dlugi okres czasu, bez obowiazku kadencyjnej wymiany znacznie latwiej jest prowadzic jednolita, stala dzialalnosc na rzecz budowania silnej marki. Budowanie silnej marki uczelni jest w sposób niemal integralny zwiazane z personalnym PR wykonywanych przez rektora zarówno wewnatrz uczelni (szczególnie na rzecz studentów) oraz zewnatrz (adresowanych szczególnie do absolwentów, pracodawców, mediów). Zarówno budowanie marki jak i dzialania PR przynosza mierzalne rezultaty po wielu latach, sa wiec skuteczniejsze, gdy zarzadza nimi i w sporej czesci bezposrednio je wykonuje ta sama osoba, a wlasne doswiadczenie wskazuje, ze najbardziej skuteczne sa wówczas, gdy prowadzi je rektor uczelni.




4. Zakonczenie – dylemat

Strategia rozwoju czy strategia przetrwania?

    W nowych warunkach rynkowych, których mozna oczekiwac juz za kilka lat, klopoty z naborem na studia bedzie miala wiekszosc (moze az 85-90% ogólu) uczelni niepanstwowych, niemal wszystkie panstwowe wyzsze szkoly zawodowe oraz spora grupa wydzialów i kierunków istniejacych w publicznych uczelniach akademickich. Przenoszac doswiadczenie z gospodarki na szkolnictwo wyzsze mozna prognozowac, ze przetrwaja uczelnie majace najsilniejsza marke oraz te, które oferowac beda usluge (tzn. mozliwosc uzyskania tytulu) za jak najnizsza cene, przy czym liczy sie nie tylko wysokosc czesnego, ale cena czasu i wielkosc wysilku koniecznego do uzyskania dyplomu. Mozna miec nadzieje, ze Panstwowa Komisja Akredytacyjna poprzez systematyczna dzialalnosc ograniczy „sprzedaz” dyplomów. W takim przypadku mozna zalozyc, ze pozostana na rynku uczelnie najlepsze, w których studia podejmowac beda najbardziej zdolni, ambitni i pracowici oraz uczelnie lokalne, i to te, które swiadomie przedstawia oferte dla pozostalej czesci kandydatów na studia, oferte na dosc niskim, ale akceptowalnym przez Panstwowa Komisje Akredytacyjna poziomie oraz ustala niskie czesne.
    W przypadku utrzymania dotychczasowych zasad funkcjonowania uczelni publicznych mozna przyjac, ze istnienie tych uczelni niezaleznie od liczby studentów zapewni panstwo ze srodków budzetowych. Inaczej bedzie z uczelniami niepanstwowymi.
    Wszystkie uczelnie niepanstwowe stoja obecnie przed zadaniem opracowania strategii na najblizsze 10-15 lat. Moga to byc strategie róznorodne. Maciej Kolasinski i Piotr Lisiecki powolujac sie na Ph. Kotlera i K. Fox8 omawiajac tylko aspekt ustalania wysokosci czesnego okreslaja 6 rodzajów strategii, dla celów tej publikacji nalezy wymienic trzy z nich:
    - strategie przetrwania
    - strategie najwyzszej jakosci (rozwoju)
    - strategie zwrotu kosztów funkcjonowania na rynku (i ewentualnego zamkniecia instytucji).
    Strategia przetrwania w warunkach silnej konkurencji i nizu demograficznego zakladac musi miedzy innymi obnizki czesnego i obnizenie rentownosci. Takie zalozenie zapewne odbije sie obnizeniem jakosci oferty dydaktycznej, ograniczeniem srodków na rozwój kadry dydaktycznej i postepujacym oslabieniem marki co w dluzszej perspektywie prowadzic bedzie do stopniowego upadku szkoly wyzszej. Taka strategie moga przyjac niewielkie tylko uczelnie funkcjonujace jako jedyne na konkretnym rynku lokalnym, ale bez gwarancji przetrwania w dluzszej perspektywie.
    Strategie zwrotu kosztów funkcjonowania na rynku moze przyjac wiekszosc zalozycieli tworzacych uczelnie ze wzgledów biznesowych (maksymalizacja i wyprowadzenie zysku). Dla uczelni tworzonych z poczuciem misji w praktyce pozostaje wybór strategii rozwoju, strategii bardzo trudnej bo nie gwarantujacej pewnosci sukcesu i powodzenia w warunkach coraz silniejszej konkurencji. Na ksztaltowanie konkurencyjnosci szkoly wyzszej wplywa wiele czynników. Piotr Ratajczyk i Bogdan Sojkin w swojej pracy 9wyszczególniaja 22 czynniki wplywajace na konkurencyjnosc uczelni, mozna podac kilka nastepnych czynników zwiazanych z relacjami szkól wyzszych ze studentami, absolwentami i otoczeniem lokalnym, jednak w przypadku uczelni ubiegajacych sie o miano prestizowych glównym zadaniem pozostanie poszukiwanie unikalnych obszarów przewagi konkurencyjnej i wyprzedzajace czasy wspólczesne rozpoznawanie wyzwan przyszlosci. Dla przykladu procesy globalizacyjne wskazuja, ze zwiekszone szanse na uzyskanie sukcesu beda mialy uczelnie, które: rozszerza oferty studiów realizowanych w jezyku angielskim ze zwiekszajaca sie liczba studentów z zagranicy wprowadza unikalna oferte programowa pozwalajaca wyróznic uczelnie na rynku globalnym zapewnia uzyskanie przez studentów wartosci dodanej w procesie ksztalcenia10 doprowadza do silnego powiazania z sieciami uczelni zagranicznych.

    W przypadku uczelni biznesowych dodatkowym warunkiem przetrwania bedzie powiazanie ze srodowiskiem gospodarczym – lokalnym, regionalnym i globalnym. Im to powiazanie bedzie mocniejsze tym wieksze bedzie prawdopodobienstwo odniesienia sukcesu przez dana uczelnie. Przyjecie przez uczelnie strategii rozwoju wymusza przyjecie przez kierownictwo uczelni zarzadzania marketingowego jako podstawowego sposobu zarzadzania przyszloscia szkoly wyzszej ze wszystkimi z tego wynikajacymi konsekwencjami.




LITERATURA

    Strategia rozwoju szkolnictwa wyzszego do roku 2010, MENiS.
    http: // www.menis.gov.pl /szk-wyz/ 1.12.2003, 2003.
    Dietl J., Czy potrzebne jest zarzadzanie marketingowe w szkolnictwie wyzszym?,
    [w:] Nowaczyk G., Kolasinski M. (red.), Marketing szkól wyzszych, WSB, Poznan 2004.
    Kotler Ph., Fox K., Strategic Marketing for Educational Institutions. Englewood Cliffs, Printice Hall, Inc., New Jersey 1995.
    Krzyzanowska M., Znaczenie marketingu w dzialalnosci szkoly wyzszej, „Marketing i Rynek”, 2004, nr 3.
    Pawlowski K., Rediscovering higher education in Europe, UNESCO-CEPES, Bucharest 2004.
    Pawlowski K., Spoleczenstwo wiedzy – szansa dla Polski, ZNAK, Kraków 2004.
    Ratajczyk P., Sojkin B., Ksztaltowanie pozycji konkurencyjnej szkoly wyzszej i jej oferty edukacyjnej, [w:] Nowaczyk G., Kolasinski M. (red.), Marketing szkól wyzszych, WSB, Poznan 2004.
    Sadlak J., Globalization versus the Universal Role of the University, “Higher Education in Europe”, 2000, nr 2, vol 25.



o mnie | kontakt | okiem przedsiębiorcy | w prasie | relacje z absolwentami | niezwykły album | wywiady
Krzysztof Pawlowski 2007 © Wszystkie prawa zastrzeżone