Źródło: Businessman Magazine, grudzień 2004

Biznesmen wśród rektorów

    W grudniowym numerze Businessman Magazine ukazał się obszerny wywiad z Krzysztofem Pawłowskim.

    Alina Białkowska-Gużyńska: 15 lat temu zaskoczył pan wszystkich pomysłem na zbudowanie szkoły wyższej w mieście kojarzącym się bardziej z oscypkami i śliwowicą (skądinąd świetną) niż wysoką nauką. Uczelnia jest, rozwija się, ma wysokie notowania. Za chwilę powieje nudą. Ma pan jakiegoś nowego królika w kapeluszu?

    Krzysztof Pawłowski: Mam. Właśnie dlatego byłem niedawno w Chinach. Chcę mieć wyraźną grupę studentów z zagranicy, co roku nie mniej niż stu nowych, czyli w sumie minimum pięciuset na 3000 studentów ogółem. Chcę tego z bardzo prostego powodu: jak się ma przyjaciół rozrzuconych po świecie, łatwiej jest prowadzić interesy i być skutecznym menedżerem.

    Skąd Chiny? Kilka lat temu dostałem list z ambasady Chin. Był tak szokujący, że uznałem, że ktoś chce sobie zrobić z Pawłowskiego kawał. Zamiast więc przechwalać się tym listem, to po cichu sprawdzałem, czy człowiek podpisany pod nim w ogóle pracuje w ambasadzie. A list, informujący iż nasza szkoła została wybrana przez China Scholarship Council do grona szkół z całego świata, do których Chiny będą wysyłały studentów, podpisał ktoś przedstawiający się za radcę do spraw naukowych i edukacji ambasady. Nauka miała być za pieniądze studentów, nie państwowe, czyli nie chodziło o oficjalną wymianę. I właśnie to wydało mi się absurdalne. Ale przyjechali ludzie z ambasady, później delegacja z Chin rządzona przez kobietę z enigmatyczną wizytówką „doradca Zgromadzenia Ogólnego”, czyli tamtejszego parlamentu. Potem dowiedziałem się, że takie wizytówki mają podobno osoby z Komitetu Centralnego. Musieliśmy dobrze wypaść, bo po wizycie została podpisana umowa. I od roku mam ośmiu Chińczyków, a teraz przyjeżdża 14. Oprócz tej instytucji, można powiedzieć oficjalnej, mamy prywatnego rekrutera – działającą w kilku państwach Azji firmę, którą znaleźliśmy w Malezji. Dzięki niej grupa Nepalczyków już czeka na przyjazd do Nowego Sącza, ale – podobnie jak z Chińczykami – mają kłopoty z dostaniem wiz. Dzisiaj interweniowałem w tej sprawie, mam nadzieję skutecznie. W końcu Amerykanie zbudowali potęgę swoich uniwersytetów za pieniądze studentów azjatyckich.

    ABG: Kiedy Azjaci pomogli zbudować tę potęgę? Przecież Harvard czy Yale maja długą historię.

    KP: W ciągu ostatnich 20-30 lat. To są gigantyczne pieniądze napędzające edukację. A Azja to przyszłość. Niedawno byłem w Chinach w oficjalnej delegacji. Nie powinienem być zaskoczony zmianami, bo przecież czytam gazety, ale to co zobaczyłem absolutnie przekracza moje wyobrażenia. To jest jedno z centrów przyszłego świata. Prowincja, w której byliśmy, ma dwa razy więcej mieszkańców niż cała Polska. A ludzie, którzy tam rządzą… marzyć możemy o takich politykach. Poznałem w tej prowincji blisko 70-letniego zastępcę sekretarza generalnego Komunistycznej Partii Chińskiej, i ja, stary antykomuch, marzyłbym o tym, żebyśmy mieli w Polsce takich polityków.

    ABG: To na czym polega komunizm według Chińczyków?

    KP: Na myśleniu prorynkowym i długoterminowym.

    ABG: Nie można być prorynkowym komunistą!

    KP: Chińczycy kontrolują teraz chyba tylko proces transformacji. Najzabawniejsze doświadczenie, jakie tam miałem, a oczywiście jechałem cały sztywny, przekonany jaki to straszny terror zobaczę, to był przejazd z lotniska. Jako oficjalna delegacja byliśmy prowadzeni przez samochód policyjny. I wyobraźcie sobie, że w Chinach na autostradzie kierowcy nie chcieli ustępować miejsca kolumnie uprzywilejowanej! Ci sterroryzowani Chińczycy mieli gdzieś koguta i wrzeszczącego policjanta, który przez megafon zmuszał, aby ustępowali miejsce. Skoro tak wygląda terror, to muszę powiedzieć, że jest dość atrakcyjny.

    ABG: Ilu ma Pan teraz studentów?

    KP: Blisko 4 tysiące, dwa tysiące na stacjonarnych i, mniej więcej, dwa tysiące na zaocznych.

    ABG: A absolwentów?

    KP: Parę dni temu minęliśmy pięć tysięcy.

    ABG: Śledzi Pan ich kariery? Kto najdalej zaszedł? Kto zarządza największym majątkiem?

    KP: Trudno mi powiedzieć, kto zarządza największym majątkiem. Moi najstarsi studenci pracują już od 10 lat. Ale pokażę dwa przykłady, które znam. Jedna z najbardziej spektakularnych karier to chłopak, który ma 24 lata, dwa lata temu skończył studia licencjackie, nie ma jeszcze magistra, pracuje w Siemensie. To był jeden ze studentów AIESEC-owych. Wylądował na praktyce na Malcie, gdzie jego szef uznał go za tak ciekawego, że zabrał go ze sobą do Chin. W tej chwili zajmuje się jednym z obszarów sprzedaży i w tym zakresie już jest szefem biura strategii na całe Chiny. Niedawno był w Polsce, spotkał się z naszymi studentami z Chin i zszokowany powiedział rzecz dla mnie fantastyczną. Stwierdził, że klasyczny Chińczyk jest statyczny, że jest przyzwyczajony do porządku i do słuchania, że bardzo trudno wywołać w nim indywidualność, kreatywność. Po czym mówi: „Panie rektorze, ta ósemka Chińczyków jest już zupełnie inna. Jak oni skończą tutaj studia i wrócą do Chin, będą od razu szefami działów, zrobią błyskawiczne kariery. Uruchomiliście u nich odwagę i samodzielność po niecałym roku”.

    Drugi przykład to dziewczyna, chyba z Zamościa. Nie mając nikogo w Stanach Zjednoczonych i nigdy wcześniej tam nie będąc, wzięła dyplom magisterski i po prostu sobie wyjechała, po czym bez oporów złożyła podanie do pracy w CISCO Systems w centrum Doliny Krzemowej. I ten mój aniołek z pięknymi blond włosami wygrał konkurs, pracuje w dziale marketingu międzynarodowego i zajmuje się połową Europy w centrali jednej z najpotężniejszych firm na świecie. Jak dostaję taki list, to przy tych wszystkich kłopotach, jakie mam na co dzień, to jest moment gigantycznego dopalenia, gdy człowiek sobie myśli, że warto!

    Jacek Siwicki: Pana studenci znają te przypadki?

    KP: Tak. Zawsze rozsyłam takie informacje po uczelni i, gdy jest taka szansa, organizuję im spotkania z naszymi perełkami.

    JS: Ale z punktu widzenia biznesu byłoby lepiej, gdyby na spotkaniach byli przyszli studenci. Ci, którzy są, i tak już płacą czesne więc… pies im mordę lizał. (śmiech)

    KP: No nie… Ale pan oczywiście ma rację; to jest wciąż najsłabsza część szkoły. A właściwie nie tylko naszej szkoły, lecz generalnie całego sektora. Szkoła musi być traktowana jak biznes. Nasza przewaga polega na tym, że ja cały czas czuję się przedsiębiorcą. Rektorem zostałem z przypadku, dlatego, że prawo tego wymagało. Jednak od pierwszego momentu wiedziałem, że albo spełnię wymagania efektywności finansowej, albo szkoły nie będzie. I na całe szczęście nie mam pomocy z zewnątrz. Choć w pierwszej połowie lat 90 nie raz przeklinałem „warszawskocentryzm” funduszy pomocowych! Pieniądze pomocowe zostały zmarnowane w Warszawie. Używam mocnych słów, ale wiem, co mówię. Patrzyłem z przerażeniem i wściekłością, jak ileś instytucji dostawało pieniądze, a ja miałem tyle co nic. Teraz wiem, że całe szczęście, bo dzięki temu musiałem się nauczyć dysponować pieniędzmi studentów i utrzymać z tych pieniędzy szkołę. A wiele z instytucji, które pomoc otrzymywały, znikały, gdy strumień pieniędzy wysychał.
    Natomiast nie jest to biznes o tyle, że cały majątek szkoły należy bezpośrednio do niej samej. Szkoła jest właścicielem swojego majątku, a ja mam tylko kłopot i pensję.

    JS: Czyli to nie jest biznes z punktu widzenia pana jako właściciela.

    KP: Biznes z misją społeczną… Co nie zmienia faktu, że staram się być bezwzględny, gdy chodzi o zabezpieczenie finansowe szkoły. To nie jest łatwe, ponieważ tam, gdzie są pieniądze, pojawia się duża kolejka ludzi, którzy je lubią. I ta ciągła walka, żeby nie przekroczyć z wynagrodzeniami 62% wydatków… Gdy ktoś przychodzi i chce więcej, mówię: dobrze, ale poczekajmy na czas, kiedy będziemy mogli podnieść czesne. Na razie nie wolno.

    ABG: Nie wolno, bo…

    KP: Bo rynek nie zareaguje na to pozytywnie. Oczywiście studia z językiem angielskim mają wyższe czesne, ale są programy, które można powiedzieć, że dofinansowujemy.

    JS: Ile ten pana biznes robi obrotu rocznie?

    KP: Prawie 24 mln zł.

    JS: Dla wielu ludzi informacja, że szkoła ma 24 mln rocznego obrotu, będzie sporą sensacją.

    KP: Skończyłem dużą inwestycję i mogę powiedzieć, że w sensie materialnym będziemy mieli teraz przewagę nad konkurencją. Choć przesadzać z luksusem nie zamierzam… Do końca 2008 roku spłacę kredyt (nie było tyle pieniędzy, żeby ponad 20 milionową inwestycję można było zrealizować ze środków własnych), a później będę inwestował w ludzi. I to na obu poziomach: profesorskim i studentów. Właśnie dzisiaj poszło pismo kończące dyskusję: od przyszłego roku zaczynamy przyjmować studentów na studia nieodpłatne. W pierwszym roku 50 osób, w czwartym - 100. W ten sposób ściągniemy najbardziej uzdolnionych z całego kraju. Studia będą za darmo, ale pod warunkiem, że noty będą bardzo wysokie. Tak pracuje Harvard: ściąga najbardziej uzdolnionych, a płacą za to pozostali.

    JS: Tak. Mało kto wie, że wśród funduszy inwestycyjnych taki Harvard to jeden z najbardziej pożądanych inwestorów. Uniwersytety mają ogromne nadwyżki gotówki.

    ABG: Chciałby pan, panie rektorze, inwestować z Enterprise Investors?

    KP: Tak! W 2014 odejdę ze szkoły, jeżeli Pan Bóg pozwoli dożyć tego czasu. Przed odejściem chcę zbudować początek dużego biznesu. Na razie to my inwestujemy w studentów. Już wiadomo, że absolwent będzie miał zniżkę na swoje dziecko – 10% czesnego, a małżeństwa absolwenckie mają dodawane zniżki.

    JS: Czyli jest trochę marketingu…

    KP: Jest, ale to jeszcze nie działa. Były za małe możliwości finansowe, żeby inwestować w reklamę i w promocję. Poza tym przyjąłem zasadę, że jak coś jest bardzo dobrego w sferze społecznej, nie musi się reklamować. Jedyne nasze reklamy to informatory dla maturzystów. Mimo tego w ciągu 11 lat mieliśmy ponad 1000 informacji w prasie, kilkaset artykułów! I nigdy nie płaciliśmy, ani jednemu dziennikarzowi.

    ABG: Nie jest tajemnicą, że inni rektorzy zazdroszczą panu umiejętności dotarcia do różnych tytułów i zastanawiają się, gdzie leży tajemnica…

    KP: Tajemnica jest prosta. Miałem bardzo mądrych nauczycieli na początku lat 90-tych, w czasach, gdy byłem w polityce. Miałem kogoś w rodzaju „opiekuna” w ambasadzie amerykańskiej i w niemieckiej. Ludzi, którzy ze mną, z Andrzejem Celińskim i kilku innymi osobami, wiązali jakieś nadzieje…

    JS: … znowu CIA… (śmiech)

    KP: (śmiech) … i ten Amerykanin powiedział mi coś bardzo mądrego: że polityk nigdy nie każe dziennikarzowi dzwonić drugi raz. Nie można mu powiedzieć „nie mam czasu”. Ta zasada obowiązuje w szkole. Nie wolno jej złamać nawet jak dzwoni dziennikarz z małej prowincjonalnej gazety. Ten Amerykanin powiedział też, że każdy dziennikarz jest leniwy i ma na ostatniej stronie kalendarzyka kilka osób, do których zwykle dzwoni w różnych sprawach. „Nie daj Boże, żeby ktokolwiek skreślił pana z tej listy, bądź przesunął w dół”, powiedział. No więc starannie tego unikam.

    ABG: Oprócz tego zdarza się panu samemu pisać do dziennikarza komentując jakiś ważniejszy tekst. To niezwykle rzadkie i… skuteczne. Siłą rzeczy człowiek czuje się jakoś zobowiązany.

    JS: Zgadza się. Sam to robię z dobrym skutkiem. (śmiech)

    KP: Kiedy zaczynałem budować wiarygodność szkoły, a było to po czterech latach w parlamencie, już się zaczynało mówić, że polityk to kanciarz, że musi mieć nieczyste interesy. Do Nowego Sącza przyjeżdżali dziennikarze (nie podam nazwisk, ale liczący się) z telewizji i prasy, z misją złapania tego Pawłowskiego, sprawdzenia, co on tam kombinuje, co dłubie, jakie jest drugie dno. Pojawiła się jedna taka zołza, przywitała się i powiedziała, po co przyjechała. Po czym spytała, kto mnie w Nowym Sączu nie lubi. Uczciwie powiedziałem, spora to była lista… Dwa dni chodziła, a wróciła do mnie w trzecim dniu, taka malutka. I mówi: „Panie rektorze, to niemożliwe, ale to jest wszystko w porządku”. Były i inne przypadki, gdy ktoś przyjeżdżał z tezą na „nie”, a po spotkaniu z entuzjazmem moim i ludzi pisał tekst bardzo pozytywny, naładowany emocjami. Czasami dosłownie plecy cierpły ze strachu, bo te artykuły były za dobre. Tytuły niektórych tekstów moi konkurenci przypominają nawet po wielu latach. Media to jest straszna siła.

    ABG: Kiedy zrozumiał pan, że szkoła musi być też biznesem?

    KP: Całe szczęście od razu. Chociaż o tym, co to jest break even point, dowiedziałem się dopiero gdzieś po roku, od mojego przyjaciela Szweda, który mi doradzał.

    JS: I jak z tym punktem?

    KP: Przekroczyliśmy go w 1995 roku. Ale na poziomie absolutnie najniższym, czyli pokryliśmy wszystkie koszty stałe funkcjonowania, jeszcze bez zysku. Pamiętam, jak liczyliśmy, przy jakiej liczbie studentów zaczniemy wychodzić nad kreskę.

    ABG: I ilu trzeba mieć studentów, żeby wyjść na swoje?

    KP: Moja druga szkoła, tarnowska, która nie jest znana i jest lokalna, bardzo dobrze sobie radzi przy tysiąc stu kilkudziesięciu studentach - przy bardzo niskim czesnym.

    Thomas Kolaja: Każda większa firma w którymś momencie musi przejść proces korporatyzacji, instytucjonalizacji. Każdy prezes, każdy szef, musi sam zobaczyć, jak to zrobić i kiedy. Skąd pan czerpał swoją wiedzę w tym względzie? I czy pana uczelnia kształci młodych Polaków w tym, czego potrzebują, by przeżyć w polskich firmach? Bo to świetnie, że ktoś jest w Siemensie, czy w Cisco Systems, ale to można osiągnąć szkoląc na podręcznikach tłumaczonych z języków obcych. Czy w Polsce kształcimy studentów na potrzeby polskich firm, czy w tym, co modne?

    ABG: A co jest użyteczne w polskich firmach?

    KP: Na pewno strategiczne planowanie.

    TK: A korporatyzacja?

    KP: Znakomite pytania. Odpowiem tak. Jestem klasycznym liderem okresu transformacji i chyba koszmarnie bym się zachowywał w starej instytucji stworzonej z zastałymi regułami. Duża czy mała – nie potrafiłbym czymś takim zarządzać. Nudziłaby mnie. Widziałem wielu przedsiębiorców i wiele nieszczęść związanych z tym, że przedsiębiorca, który zaczynał niemal od zera, nie potrafił dostrzec momentu, kiedy musiał postawić na profesjonalizm, struktury, procedury. Wiele firm padało tylko dlatego, że człowiek wierzył, że dalej będzie najlepszy i da sobie radę przy obojętnie jakiej skali przedsiębiorstwa.

    JS: Znam sporo takich sytuacji; także w dużych firmach.

    KP: To jest nieszczęście, jest tylko kwestią czasu, kiedy taka firma upadnie. Wie pan, jaki jest mój problem w tej chwili? Statystycznie, i tu wyłazi ze mnie fizyk, każdy menedżer musi kiedyś popełnić błąd. Popełniałem błędy na początku, ale wtedy szkoła była mała i nawet duży błąd finansowy oznaczał grosze, które w końcu udawało mi się od kogoś wyżebrać. W tej chwili błąd na poziomie 10% to jest koniec: dwóch i pół miliona nie znajdę, nikt mi ich nie da. Jestem więc bardziej ostrożny, przestałem być szalony. Ale jest jeszcze coś. W 1996 roku przeżyłem bardzo trudny okres. To był pierwszy rok dużych sukcesów i nagle okazało się, że jestem śmiertelnie chory, że mam kilka miesięcy życia przed sobą. Przyszła wtedy taka zimna, absolutnie straszna świadomość, że szkoła wisi na moim nazwisku. Jest podczepiona pod Krzysztofa Pawłowskiego. I że jak mnie braknie, to się wszystko rozsypie jak domek z kart. Co zrobiliśmy? Po pierwsze ukryliśmy informację o chorobie; wiedziały tylko trzy osoby. Miałem już wyznaczonego nowego rektora, nominacje już były podpisane u adwokata, wszystko było gotowe… Natomiast od pierwszego momentu choroby i uświadomienia sobie ryzyka, zacząłem strukturyzować szkołę, budować korporację. Na całe szczęście wyzdrowiałem, jestem w fantastycznej formie, gram w tenisa… Ale nie przestałem robić ze szkoły korporacji.

    JS: Czyli jak jest jakiś większy kryzys, to się zaczyna zabierać do instytucjonalizacji? Niekoniecznie zagrożenie śmiercią, ale gdy jakiś poważny kontrakt nie wypali, albo jak pojawi się duży wstrząs w życiu firmowym…

    KP: Życie szkoły dzielę na dwa okresy: straszliwie trudny, ale radosny okres tworzenia, kiedy wiele razy zdawało się, że finansowo nie przetrwamy kolejnego tygodnia – okres cudownej zabawy i przygody. Oraz ten drugi, po 1996 roku, kiedy sobie uświadomiłem, że podstawowym obowiązkiem jest zbudowanie struktur, procedur i uniezależnienie szkoły od mojego nazwiska. Wymyśliłem, że muszę określić datę, kiedy na pewno odejdę. Po to, by zmusić młodych współpracowników do przejęcia odpowiedzialności, a to wcale nie idzie łatwo. Bo jak jest silna osobowość, a nie ukrywam, że jestem taką osobowością, najłatwiej jest oddać jej wszystko pod kontrolę. Ludzie się przyzwyczajają, nawet ci ambitni, że decyduje jeden człowiek. Zmiana podejścia nie jest wtedy łatwa; najwięcej porażek mam w tym obszarze. Ale jak każdy facet grzeszę pychą i mam ambitny cel: chcę, żeby w 2014 roku rynek w ogóle nie zauważył odejścia pana Pawłowskiego. Żeby szkoła była tak bezpieczna, by to moje odejście było czymś naturalnym – jakaś tam feta, ale nic poza tym.

    TK: A szkoła uczy studentów sztuki korporatyzacji?

    KP: Skoro nasi studenci lądują gdzieś w działach strategicznych, np. w Orlenie, to znaczy, że są nieźli.

    JS – Ale pan wybrał przykład…

    KP – Dlaczego? To pozytywny przykład przecież. Firma jest dobra. Trzeba oddzielać politykę od biznesu. W biznesie jest potrzebne szczęście, ale ono przychodzi raz w życiu. Reszta to harówa i ruszanie głową. Mnie na całe szczęście tak Pan Bóg skonstruował, że uwielbiam problemy. Jak się pojawia problem, głowa natychmiast szuka rozwiązania. To jest najcudowniejsza rzecz, jaką można mieć w swojej głowie.

    JS: A odwrotnie? Według zasady: im lepiej idzie, tym bardziej się martwię?

    KP: Odpowiem przykładem. Ponieważ jestem obwieszony nagrodami jak porządny generał sowiecki, zawsze po otrzymaniu wyróżnienia robię rekolekcje zamknięte, żeby nie zwariować i wypisuję sobie listę słabych stron Szkoły i swoich wad.

    ABG: W takim razie ma pan mało czasu na pracę, zważywszy liczbę nagród… (śmiech)

    KP: Nie, nie spokojnie, nagrody przychodzą z częstotliwością roczną, więc jeszcze zostaje trochę czasu na pracę. Taki dystans jest naprawdę potrzebny. Każdy człowiek ma ograniczony poziom odporności na lizusostwo, na wmawianie, że jest się genialnym. Ja też w końcu się na tym łapię, że jeszcze moment i uwierzę, że jestem taki dobry. Na szczęście młodzież jest cudownym bezpiecznikiem.

    ABG: Znam pana od wielu lat i zawsze mnie zadziwiało, że robi pan wrażenie człowieka niezwykle spokojnego, wręcz dobrodusznego. Jakoś mi to nie pasowało do sukcesu w biznesie. Aż jeden z pana partnerów w tenisie powiedział mi, że prawdziwego Pawłowskiego można spotkać tylko na korcie. Prawdziwy Pawłowski jest żądny sukcesu. Padnie na kolana po meczu, będzie zmęczony do imentu, ale będzie grał tak, żeby wygrać. Który Pawłowski jest prawdziwy?

    KP: Niestety w biznesie jestem za miękki w stosunku do ludzi. Inna rzecz, że w porównaniu ze mną każdy biznesmen ma u siebie raj. Jakbyście Panowie współpracowali z kilkudziesięciu profesorami, z których każdy uważa, że jest najbardziej genialny na świecie, zrozumielibyście, co to znaczy mieć prawdziwe kłopoty z human resources. A ja jestem miękki. Dwa tygodnie odkładałem decyzję o zwolnieniu jednej osoby. Nie był złym pracownikiem, tylko nie ma dla niego pracy. Natomiast na korcie zmienia mi się charakter. Chcę dopaść partnera w jednym rogu, przywalić w drugi… Jak się widzi trzydziestolatka, jak lata z jęzorem na wierzchu i nie może dopaść piłki, to warto żyć dla tego momentu.

    ABG: W jaki sposób utrzymuje pan ten 62% udział pensji w kosztach, skoro jest pan taki miękki?

    KP: No bez przesady, aż taki miękki nie jestem, żeby narażać finanse szkoły. Jestem teraz w takim momencie, że mógłbym na zimno zaplanować sobie cudowne życie, być kochanym przez pracowników, media, studentów i… w efekcie rozwalić szkołę za dziesięć lat. Mógłbym skonsumować to wszystko, co budowałem, a następcy zostawić bałagan. Ale tego nie zrobię. Chodzi o lojalność w stosunku do instytucji, która jest dziełem mojego życia. I tu jest koniec mojej miękkości.

    W 2000 roku zaczęliśmy dużą inwestycję, wartą dwadzieścia parę milionów zł. Równocześnie przyjąłem studentów na politologię, do której dopłacamy - tak jest z każdym nowym kierunkiem przez pierwsze trzy lata. Dlatego zaczęliśmy obniżać koszty stałe. Udało się je obciąć o ponad 20%. Byłem z tego bardzo dumny. Pochwaliłem się tą liczbą gdzieś za granicą, a mój rozmówca na to: Stać was było na takie marnotrawstwo do tej pory? Zatkało mnie, ale on miał rację. W końcu doszliśmy do punktu, w którym dalsze obniżenie kosztów byłoby błędem, bo popsułoby jakość. Więc w tym roku zacząłem delikatnie i w sposób kontrolowany inwestować pieniądze tam, gdzie są rzeczywiście potrzebne.

    ABG: I uczy pan studentów sztuki cięcia kosztów?

    KP: Nie wolno kształcić w zbyt wąsko zdefiniowanych specjalizacjach - wpychanie młodych ludzi w wąską uliczkę jest straszliwym błędem. Natomiast bardzo ważne jest ukształtowanie większej odwagi u młodego człowieka. Specjaliści od HR mówią, że ludzi z naszej szkoły rozpoznają już po kilku zdaniach. To daje mi gigantyczną satysfakcję. Moi absolwenci są bardziej odważni, bardziej kreatywni, bardziej niezależni - a to są cechy, które dla polskiej korporacji są niezwykle potrzebne.

    JS: Niemal cały czas rozmawiamy używając aparatu pojęciowego biznesmena. Konkurencja, inwestycje, koszty, break-even. Jak się pan czuje z tym aparatem pojęciowym w środowisku, powiedzmy, rektorskim? Znajdujecie wspólny język?

    KP: Przestałem być lekceważony. A byłem. Powiem szczerze, że - ponieważ jestem człowiekiem religijnym - modliłem się, żeby mnie dłużej jeszcze lekceważyli. Niestety, jak przestali mnie lekceważyć, zaczęły się działania niszczące. Były próby wycięcia profesorów, uniemożliwienia im pracy u mnie, i tak dalej. Obmawianie za plecami też było, w dodatku skuteczne. Ale to oni mieli problem, nie ja; ja nigdy nie miałem kompleksu akademickiego. Byłem politykiem, więc rozumiałem mechanizmy niepojęte dla większości środowiska akademickiego. Poza tym miałem dobre relacje z ludźmi z biznesowych szczytów, nie musiałem udowadniać, że jestem dobry. Teraz w środowisku akademickim mam wielu zwolenników, ale i wielu zapiekłych przeciwników.

    ABG: W 1996 roku dowiedział się pan o chorobie i podjął decyzję, żeby uniezależnić szkołę od siebie. Ale WSB to dalej Pawłowski! I co?

    KP: Spokojnie, dałem sobie jeszcze 10 lat. Nazwiska nie da się całkiem ukryć. Ta szkoła ma niewątpliwie odciśniętą osobowość Pawłowskiego, ale ja z pychy ją uniezależnię od siebie. Mam ambicję pokazać, że to jest możliwe.

    JS: W przeciwieństwie do wielu znanych mi instytucji z odciśniętym nazwiskiem ma pan przynajmniej perspektywę 10 lat.

    KP: Biznes edukacyjny jest bardzo stabilny, bo w 90 przypadkach na 100 człowiek, który wchodzi do instytucji i płaci za pobyt w niej dłużej niż miesiąc, zostaje w niej. Jeśli ktoś znika w pierwszych dwóch miesiącach, a mamy takich siedem procent, to znaczy, że przyszedł, bo chciał sobie kupić tytuł. I nagle się przekonał, że trzeba chodzić na zajęcia. Dlatego spokojnie buduję długoterminowe budżety na 3-4 lata do przodu. Ale najfajniejsza jest świadomość, że uruchamiam instytucję, która odciśnie się w sposób istotny na historii Polski. I zupełnie mi nie przeszkadza, że owoce będą zbierali moi następcy. A może nawet nie będą odkurzać mojego portretu, to nie istotne, bo do końca będę żył z poczuciem spełnienia i ogromnej frajdy, że zrobiłem coś dobrego dla siebie i dla innych.

o mnie | kontakt | okiem przedsiębiorcy | w prasie | relacje z absolwentami | niezwykły album | wywiady
Krzysztof Pawlowski 2007 © Wszystkie prawa zastrzeżone