Strona główna

1. Zamiast wstępu.

Pamiętam dyskusję sprzed wielu lat w gronie kilku znamienitych osób, głównie ze środowiska akademickiego, podczas której ostro spieraliśmy się o misję szkoły wyższej w Polsce. To był okres przełomu lat 90-tych XX w. i początku lat dwutysięcznych. Jeden z profesorów, którego bardzo ceniłem, sztandarowa postać środowiska, były rektor i bardzo znany naukowiec, na moje wystąpienie odpowiedział brutalnie, że zadaniem szkoły wyższej jest tylko stworzenie odpowiednich warunków to jest: bazy materialnej, dobrego programu studiów, dobór profesjonalnej kadry prowadzącej zajęcia i to wszystko, bo każdy ze studentów oddzielnie, sam decyduje czy chce z tych warunków skorzystać czy też nie. Ja w ówczesnym czasie byłem gorącym zwolennikiem aktywnej pracy ze studentami, gdzie zadaniem kadry dydaktycznej ale i osób z zaplecza administracyjnego uczelni było wręcz formowanie, wychowywanie studentów – młodych ludzi, głównie dwudziestolatków, aby wynieśli z uczelni nie tylko nową wiedzę i umiejętności ale te postawy i wartości, które pomogą im osiągnąć sukces w życiu , nie tylko sukcesy w karierze zawodowej. Ja „od zawsze” mam bardzo słabą pamięć a to stwierdzenie z tamtej dyskusji tak mnie zszokowało, że dokładnie pamiętam nie tylko samą wypowiedź ale nawet salę w której ta dyskusja się toczyła.

Od 2012 r. nie zarządzam już „ moją” WSB-NLU, nie odpowiadam za nią, mam zdecydowanie więcej wolnego czasu ale wciąż żyję życiem wielu moich byłych studentów, obecnie absolwentów. Korzystając z możliwości jakie dają nowe technologie informatyczne staram się kontaktować z kilkuset absolwentami, na przykład poprzez Facebooka. Uczelnię w latach 1991 – 2011 ukończyło ponad 12 tysięcy absolwentów z tego ponad 6 tysięcy studiowało w systemie stacjonarnym spędzając w Uczelni trzy lub pięć lat. Osobiste relacje miałem w tamtym okresie głównie ze studentami studiów stacjonarnych. Pomimo, że nie prowadziłem stałych zajęć ze studentami (poza trzema latami gdy prowadziłem roczne konwersatoria dla wybranej, małej grupy studentów z „Przywództwa”) mogę bez przesady stwierdzić, że wszyscy studenci studiów stacjonarnych mnie znali, wiedzieli kim jestem, jak wyglądam i bardzo wielu z nich choć raz w czasie studiów ze mną rozmawiało.

Dystans czasowy, a minęło już ponad 5 lat od końca roku 2011, służy bardziej obiektywnym, chłodnym przemyśleniom i wnioskom dotyczących własnego życia, pracy i jej efektów. W okresie lat 1996 – 2011 stałem się znaną medialnie osobą, byłem wręcz „obsypany” nagrodami, wyróżnieniami za stworzenie niezwykłej uczelni w niewielkim mieście, z dala od tradycyjnych ośrodków akademickich. Obecnie uważam, że jedyną istotną nagrodą którą otrzymałem (wspólnie ze wszystkimi pracownikami WSB-NLU) są kariery naszych absolwentów. I co najbardziej niezwykłe to efekty naszej pracy w WSB-NLU i te nagrody stale się pomnażają , bo co roku dowiaduję się nie tylko o kolejnych sukcesach, tych mi najbliższych kilkudziesięciu absolwentów ale docierają do mnie informacje o osiągnięciach kolejnych Absolwentów, często takich, których nie pamiętam z okresu ich studiów. Dopiero teraz rozumiem lepiej prawdziwą wartość dobrej szkoły wyższej, która powoduje, że studenci kończą ją z „wartością dodaną”, o której po raz pierwszy pisałem w 2004 roku (lit.1).

2. Wartość dodana w procesie kształcenia.

Rozpatrując polską rzeczywistość roku akademickiego 2016/2017 trudno nie nawiązać do prac nad nową ustawą o szkolnictwie wyższym i przygotowaniami do Narodowego Kongresu Nauki. W tym miejscu chcę się odwołać do artykułu prof. Andrzeja Białasa (wieloletniego Prezesa Polskiej Akademii Umiejętności), który w tygodniku internetowym PAU (lit.2) umieścił tekst „Koło zamachowe”. Profesor Andrzej Białas bardzo zdecydowanie stwierdził (a Jego poglądy bardzo cenię), że cytuję: „jedyną prawdziwą misją uczelni jest uczyć, a mówiąc dokładniej, kształcić studentów na możliwie najwyższym poziomie. Nie ma innej MISJI”(koniec cytatu). Wypowiedź prof. Białasa powstała jako reakcja na wypowiedzi poszerzające misję o współpracę z gospodarką. Z powyższym stwierdzeniem Profesora w pełni się zgadzam, chciałbym tylko dopowiedzieć, że moim zdaniem, kształcenie na możliwie najwyższym poziomie nie polega wyłącznie na przekazywaniu wiedzy i formowaniu u studentów nowych umiejętności ale także na takim systemie kształcenia, który umożliwia przekazywanie czy umożliwienie pozyskania przez możliwie liczną grupę studentów „wartości dodanej” trudnej do jednoznacznego opisania, zdefiniowania i zmierzenia ale wyraźnej i rozpoznawalnej, szczególnie u absolwentów. Różnica pomiędzy bardzo dobrą a dobrą szkołą wyższą nie powstaje wyłącznie z porównania warunków materialnych czy jakości programów nauczania czy też liczby i wartości tytułów naukowych zatrudnionej w niej kadry dydaktyczno-naukowej . Programy nauczania najlepszych uczelni, z których wychodzą absolwenci najbardziej poszukiwani przez rynek pracy w porównaniu z programami uczelni „tylko” dobrych różnią się niewiele, tak samo jest z sylabusami poszczególnych przedmiotów (kursów). To nie liczba godzin zajęć czy liczba godzin konsultacji wykładowców dla studentów czy też liczebność grup wykładowych i seminaryjnych, to nie jakość wyposażenia przesądzają o skuteczności działania danej uczelni. Są jeszcze inne czynniki, które powodują, że absolwenci danej uczelni są rozpoznani na rynku pracy i później osiągają duże sukcesy a uczelnia ma powszechną opinię że warto w niej studiować.

Moje dwudziestoletnie doświadczenie w kierowaniu szkołą wyższą ogranicza się jedynie do zarządzania uczelnią kształcącą. Nie mam prawa odnosić się do relacji kształcenie/badania naukowe w uniwersytecie badawczym, choć taką uczelnię dawno temu kończyłem (fizykę na UJ). Mam jednak prawo, a nawet obowiązek przekazać własną opinię dotyczącą organizacji, działania bardzo dobrej uczelni kształcącej. W poniższym tekście odnoszę się jedynie do organizacji studiów stacjonarnych, które w naszej Uczelni były podstawową formą kształcenia. Chcę też zaznaczyć, że moje wnioski są wsparte opiniami dziesiątek, a może więcej niż setką opinii absolwentów, którzy bogaci w doświadczenie wielu lat pracy i porównań z rówieśnikami kończącymi inne uczelnie, dzielili się ze mną swoimi uwagami dotyczącymi wartości które wynieśli z naszej Uczelni.

Uważam, że w naszej WSB-NLU udało się (nie startowaliśmy bowiem od początku z gotową, głęboko przemyślaną formułą uczelni) nam krok po kroku, drogą kolejnych prób dopracować w ciągu mniej więcej ośmiu lat właściwą formułę uczelni wyraźnie nachylonej w stronę studentów, uczelni w której jedynym celem i jedyną misją było formowanie takich postaw studentów w czasie studiów aby kończąc studia wychodzili wyraźnie lepsi, wszechstronnie przygotowani do życia. To mogło się stać dzięki wewnętrznemu otwarciu się uczelni stwarzającej atmosferę, w której studenci obok oczywistemu i aktywnemu uczestnictwu w zajęciach, zdawaniu egzaminów chcą uzyskać coś więcej, wykorzystać w pełni te kilka lat dla swojego osobistego rozwoju. Wewnętrzne otwarcie się uczelni oznacza stworzenie prawdziwego środowiska akademickiego, jednoczącego studentów oraz pracowników dydaktycznych, stworzenia atmosfery żywego i twórczego dialogu pomiędzy Uczelnią a jej studentami, w której student aktywny, poszukujący staje się dla władz Uczelni i wszystkich prowadzących w niej zajęcia ale także dla pracowników Administracji oczekiwanym partnerem, a nie tylko uciążliwym klientem czy petentem.

Oceniając z zewnątrz polskie szkolnictwo wyższe po roku 1990, można stwierdzić, że zdecydowana większość uczelni (tak publicznych jak i prywatnych) jest „nachylona w stronę profesorów”, którzy często uważają, że prowadzenie zajęć ze studentami jest zaledwie dodatkiem do tego co najważniejsze, tzn. prowadzenia badań naukowych. Jest też sporo uczelni „nachylonych w stronę studentów” ale w sposób fałszywy, bo ułatwiają one studentom uzyskanie dyplomu nie wymagając zbyt wiele.

Szkoła wyższa rozsądnie nachylona w stronę studenta stawia sobie za główny i jedyny cel swojej działalności przygotowanie studenta do życia i pracy otaczającym świecie i do sprostania wyzwaniom szybko zmieniającej się rzeczywistości, a wszystko inne (także badania naukowe jej pracowników) musi być temu celowi podporządkowane. Takie uczelnie są obecnie niezwykle potrzebne społeczeństwu a ich rola będzie rosła w przyszłości.

Aby określić czym powinna być „wartość dodana” na poziomie szkoły wyższej trzeba rozpoznać cechy charakteru współczesnego człowieka niezbędne aby mógł żyć i działać w społeczeństwie wiedzy w sposób aktywny i efektywny. Są nimi, zdaniem autora:
- otwartość na otaczający świat, ciekawość świata;
- innowacyjność myślenia polegająca na postawie, która każde rozwiązanie, produkt, usługę czy pomysł chce lepiej przystosować do nowej sytuacji (rzeczywistości);
- odwaga myślenia i działania, upartość i konsekwencja;
- aktywność społeczna, otwartość na otaczających ludzi;
- szeroka wiedza i umiejętność jej stosowania;
- odpowiedzialność za słowa i czyny;
- zdolność do uzupełniania wykształcenia, zdobywania nowej wiedzy przez całe życie.

3. Maksymalizacja wartości dodanej.

Współczesne kształcenie studentów w Polsce daleko odbiega od sytuacji sprzed 40 czy 30 lat, gdy na studia co roku dostawało się około 10% populacji 19-latków. Obecnie wskaźnik skolaryzacji przekracza 50% i można stwierdzić, że każdy młody człowiek po maturze może znaleźć uczelnię do której zostanie przyjęty na studia, nawet na studia stacjonarne w uczelni publicznej. Twierdzę, że w przeszłości, gdy na studia po egzaminach wstępnych dostawało się 10% kolejnego rocznika studentów – najzdolniejszych, najlepiej przygotowanych do studiowania i najbardziej umotywowanych – wystarczyło kierownictwom uczelni oraz kadrze prowadzącej zajęcia ze studentami solidnie wykonywać pracę aby ci uzdolnieni i zmotywowani studenci sami uzyskiwali odpowiedni poziom wykształcenia. Obecna sytuacja w szkołach wyższych (poza wyjątkowymi wydziałami) niezależnie od typu uczelni jest zupełnie inna. Krzywa uzdolnień, posiadanej wiedzy, motywacji i rezultatów studiów jest szeroka a udział procentowy studentów, tak naprawdę nieprzygotowanych do podjęcia studiów jest spory i często sięga w niektórych uczelniach dziesiątek procent spośród ogółu studiujących.

W takiej sytuacji konieczne jest przystosowanie działania uczelni do tej nowej rzeczywistości. Uczelnia musi uruchomić mechanizmy, które spowodują osiągnięcie wysokiej jakości wykształcenia także przez przeciętnego studenta (a nie tylko przez najlepszych) i odpowiednio go przygotować do życia we współczesnym i szybko zmieniającym się świecie.

Postaw umożliwiających życie we współczesnym świecie nie da się nauczyć wyłącznie w klasie czy podczas wykładów. Nie wystarczy nawet dobry przykład. Konieczna jest koincydencja i komplementarność rozmaitych czynników, wśród których należy wyróżnić intensywność i wszechstronność życia studenckiego, szczególnie tego prowadzonego poza salami wykładowymi. Drugim czynnikiem, który moim zdaniem, wpływa najmocniej na maksymalizację „wartości dodanej” u konkretnego studenta jest przenikanie się na uczelni świata profesorów (szerzej kadry akademickiej) i świata studentów. Efekt maksymalizacji uzyskuje się wtedy gdy studenci mogą uczestniczyć w seminariach naukowych przeznaczonych dla kadry, a najzdolniejsi z nich także w pracach badawczych ale zarazem wykładowcy angażują się w działalność studenckich kół naukowych czy kół zainteresowań. Niezwykle ważne jest gdy administracja uczelni działa tak, że student czuje się pełnoprawnym członkiem społeczności akademickiej, a nie petentem czy nawet klientem.

Stworzenie atmosfery pozwalającej, sprzyjającej maksymalizacji „wartości dodanej” nie jest łatwe. Pracownicy akademiccy mają naturalną skłonność do ograniczania czasu poświęcanego studentom bo duże zaangażowanie w proces kształcenia (konsultacje, rozmowy, udział w kołach naukowych) odbiera czas potrzebny na działalność naukową. Administracja uczelniana często biurokratyzuje swoje działania i traktuje studentów jako uciążliwych i trudnych petentów.

Dla uzyskania maksymalizacji „wartości dodanej” niezbędne jest takie zorganizowanie działalności uczelni aby było możliwe:
- indywidualizacja relacji student
– szkoła;
- istnienie odpowiedniego zespołu procedur i zachowań (a precyzyjniej stworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej) pozwalającej na wyławianie szczególnie uzdolnionych i innowacyjnych studentów;
- stworzenie takiej kultury organizacyjnej aby pozwalała możliwie wszystkim (a przynajmniej większości) studentom na wzmacnianie ich indywidualnych uzdolnień i uzyskiwanie nowych umiejętności.

Cały proces kształcenia powinien na każdej, dobrej uczelni przebiegać dwutorowo.

Z jednej strony konieczna jest dokładna realizacja zaplanowanego przez uczelnię programu studiów, standaryzacja wymagań egzaminacyjnych i jakości realizowanych projektów i prac dyplomowych gwarantująca że każdy student kończący studia na danym kierunku reprezentuje określony poziom akceptowany przez rynek pracy. Z drugiej strony niezbędne jest umożliwienie każdemu studentowi (a więc zindywidualizowanie procesu) realizacji własnych pomysłów i samokształcenia. Na dobrej uczelni powinna istnieć szeroka oferta zajęć dodatkowych, poza programem studiów. Często takie zajęcia powstają z inicjatywy pojedynczych studentów ale istotne jest zbudowanie takich procedur aby nie znikały one gdy inicjator opuszcza uczelnię. Bardzo dobrym pomysłem, choć czasami kosztownym, jest stworzenie studentom możliwości realizacji dużych projektów wymagających pracy zespołowej (np. organizacji konferencji, projektów artystycznych – wystaw, przedstawień, koncertów – czy organizacji zawodów sportowych). W trakcie przygotowań takich imprez studenci zdobywają cenne doświadczenie w pracy zespołowej.

Bardzo ważne jest spersonalizowanie relacji student – uczelnia. Tylko nieliczne uniwersytety na świecie stać na stosowanie bardzo kosztownego systemu indywidualnego tutoringu ale personalizacja relacji jest możliwa także w uczelniach dysponujących znacznie mniejszymi środkami finansowymi. Niezbędna jest przejrzysta struktura organizacyjna i określenie czytelnych dla każdego studenta zasad kontaktu z administracją uczelnianą.

O sukcesie akademickim uczelni decyduje głównie jakość i sposób realizacji programu nauczania, jakość i zaangażowanie kadry akademickiej ale o zadowoleniu konkretnego studenta decyduje w znaczącej mierze sposób obsługi studenta i stworzona wokół niego atmosfera (a to może się przełożyć w przyszłości na długotrwałe związki absolwenta z Uczelnią , tworzony wokół niej PR i wzrost prestiżu).

Istotne rezultaty w maksymalizowaniu „wartości dodanej” przynosi system „gry na lidera”. Z naszego doświadczenia widać, że w każdej liczącej około stu osób grupie studentów studiujących w trybie stacjonarnym można znaleźć osoby aktywne, otwarte na innych, chętne na działanie z innymi, które gdy zostaną stworzone odpowiednie warunki stają się lokalnymi liderami. Takie osoby pojawiają się w każdej szkole wyższej ale gdy uczelnia nie jest otwarta na studenta, ma sztywne struktury i jest zbiurokratyzowana to tylko nieliczni potrafią się przebić przez przeszkody. Umiejętne wyszukiwanie potencjalnych liderów życia studenckiego stwarza dodatkowe możliwości wzbogacenia swoistego kolorytu i intensywności życia studenckiego.

4. Wartość dodana w WSB-NLU.

Analizując po latach skuteczność działania WSB-NLU jestem przekonany, że tak znaczącą wartość dodaną nasza Uczelnia uzyskała dzięki dwóm, niezależnym od siebie ale przenikającym się czynnikom:
- świadomej, zaplanowanej działalności uczelni;
- spontanicznej działalności studentów.

W działalności naszej Uczelni chciałbym podkreślić:
- pozytywne rezultaty zatrudnienia na pełnych etatach całej kadry ,szczególnie lektorów językowych , młodych asystentów i instruktorów przedmiotów informatycznych;
- kulturę organizacyjną Dziekanatu a także innych komórek organizacyjnych Uczelni mających kontakty ze studentami;
- relacje rektora ze studentami.

Zdecydowana większość asystentów i lektorów pochodziła spoza Nowego Sącza. Polityka kierownictwa Uczelni była jednoznaczna – mają Oni pracować wyłącznie w WSB-NLU tak aby być dostępnymi dla studentów przez cały tydzień. Obecność na lektoratach i ćwiczeniach była dla studentów obowiązkowa (można było opuścić w ciągu semestru tylko dwa zajęcia z danego przedmiotu). Pracownicy dydaktyczni mieli wyznaczone w każdym tygodniu dwie godziny konsultacji dla studentów. To wszystko powodowało ożywione kontakty studentów z prowadzącymi zajęcia. Z perspektywy lat można stwierdzić że taka forma organizacji lektoratów i ćwiczeń wpływała pozytywnie na zachowania studentów i postawy które wynosili z Uczelni. Bardzo szybko, bo już w połowie lat 90-tych XX w., okazało się, że jednym z istotnych wyróżników naszych absolwentów z pierwszych roczników, była znakomita znajomość języka angielskiego oraz znajomość programów informatycznych (a wtedy to było bardzo rzadkie na rynku pracy).

WSB-NLU z pracy Dziekanatu (kontakt z którym w większości uczelni był swoistą udręką dla studentów gdy konieczne było uzyskać potrzebne dokumenty lub decyzje) stworzyła jeden z ważnych wyróżników przyjaznego stosunku do studentów. Byliśmy jako Uczelnia prekursorami w Polsce „otwartego dziekanatu” – otwartego dla studentów przez wszystkie dni tygodnia i to przez wiele godzin w każdym dniu. Zasadą było, że pracownice dziekanatu (to zwykle były kobiety a większość z nich była naszymi absolwentkami) wymieniały się przy stanowiskach obsługi co dwie godziny aby być w relacjach ze studentami odpowiednio uśmiechnięte i nie przemęczone. Stanowiska obsługi były przy biurkach tak, aby student siedział twarzą w twarz z osobą obsługującą.

Wreszcie działalność rektora – i tu w miejsce opisu (bo niezręcznie o sobie opowiadać) relacji ze studentami – anegdota i to prawdziwa. Po rewolucji „pomarańczowej” na Ukrainie zostałem zaproszony przez ówczesnego ukraińskiego ministra szkolnictwa wyższego do poprowadzenia warsztatów dla kierownictw uniwersytetów ukraińskich (zarówno publicznych jak i prywatnych) w zakresie budowania wewnętrznego PR. To były kilkugodzinne warsztaty – dość szybko zorientowałem się, że w momencie w którym przedstawiałem kolejną z moich metod budowania relacji ze studentami większość zebranych (a na sali było kilkadziesiąt osób) kręciła przecząco głowami – te moje metody były całkowicie niezgodne z obyczajami panującymi w uczelniach ukraińskich. Przedstawię tylko jedną sprawę ze swoich relacji ze studentami. Na początku działalności wyznaczyłem cotygodniowy termin przyjęć dla studentów ale szybko go zmodyfikowałem. Jeżeli student chciał się widzieć z rektorem i przychodził do rektoratu lub telefonował to moja sekretarka czy asystentka miała obowiązek wyznaczyć bliską datę spotkania, a jeżeli było to możliwe to przyjmowałem studenta od razu. Po latach się okazało, że zdecydowana większość spraw dla których studenci chcieli spotkać się z rektorem to były ich pomysły (często fascynujące) na organizowanie jakiś nowych aktywności, imprez wzbogacających naszą Uczelnię.

Drugim czynnikiem maksymalizacji wartości dodanej była działalność studencka. Nowy Sącz był i jest nadal niewielkim miastem (80 tys. mieszkańców) więc atrakcyjnych dla młodych ludzi sposobów spędzania wolnego czasu nigdy nie było dużo, chyba że ktoś kochał narty, wycieczki górskie czy jazdę rowerem. Dość szybko okazało się, że najbardziej aktywni studenci chcieli realizować swoje hobby w gronie rówieśników . Co interesujące, jak po kilku latach zaczęliśmy badać dokładnie, poprzez ankiety, kandydatów podejmujących studia w Nowym Sączu, to mniej więcej połowa kandydatów na studia stacjonarne wskazywała zainteresowania artystyczne . Warto w tym miejscu podkreślić że przez co najmniej 10 lat (lata 1996 – 2006) na studiach stacjonarnych studiowali głównie studenci pochodzący spoza Nowego Sącza – tylko 15% pochodziło z Sądecczyzny, a aż 70% spoza województwa Małopolskiego. To była młodzież z całego kraju więc tym bardziej mieli wolny czas do wspólnego „zagospodarowania”. Najbardziej znaną artystyczną inicjatywą naszych studentów była działalność Studenckiej Grupy Przyjaciół Sztuki – uczestniczyło w niej ponad stu studentów, inicjatorem powstania i działania Grupy był Tomasz Godzisz, a efekty przekraczały naszą wyobraźnię. Grupa ta ma na swoim koncie wystawienie musicalu „Cudowne Marzenia” trwającego ok. 90 minut ( wystawionego kilka razy w innych miastach), szereg koncertów w holu głównym Uczelni nazwanych „Jazz Cafe WSB”. Drugą niezwykłą inicjatywą było powstanie koła fotograficznego „Fotosekta” zainicjowanego przez Szymona Brodziaka. Ta grupa studentów wspólnie uczyła się fotografii, a następnie zorganizowała cztery duże wystawy fotografii w latach 2001 – 2003 („Olymp”; „Autoportret”; „Twarz i ciało” i „Nieznane oblicza znanych twarzy”, w której obiektami zdjęć było kilkudziesięciu pracowników uczelni). Następnym obszarem działalności studentów było organizowanie konferencji. Niestety nie zachowała się pełna lista konferencji studenckich ale było ich ponad 50. Władze Uczelni przyjęły zasadę, że Uczelnia z własnej inicjatywy nie organizuje konferencji dla studentów bo uznaliśmy, że oni sami lepiej wiedzą co ich interesuje.

Kolejnym obszarem studenckiej aktywności było tworzenie przez studentów różnych organizacji, a następnie działanie w nich – zaczynając od Rady Uczelnianej (a więc organu Samorządu Studenckiego) poprzez AIESEC (nadzwyczaj prężny), AEGEE, Studenckie Forum BCC, oddział NZS. Trzecim obszarem działalności naszych studentów była organizacja różnorodnych imprez i inicjatyw wychodzących poza ramy opisane powyżej. Dla przykładu przez cały czas studenci organizowali Juwenalia, zwykle w maju w święto WSB-NLU przypadające 8 maja. Juwenalia w 1997r nazwane MEGA składały się z kilkunastu rozmaitych wydarzeń odbywających się przez dwa dni. W latach dwutysięcznych, gdy zwiększyła się liczba studentów pochodząca z innych państw – studenci organizowali Dni Kultury Narodowej (m.in. Francuskiej, Japońskiej, Chińskiej, Białoruskiej, Tureckiej czy Wschodnio-Słowiańskiej). Kilka razy w roku były organizowane studenckie dyskoteki – zawsze na inaugurację roku akademickiego (nazwane „Totalna Balanga Inauguracyjna”) , często tuż po Nowym Roku (nazwane „ Sylwester Bis”), na Święto Szkoły czy na zakończenie roku akademickiego. Studenci inicjowali i wydawali gazetki studenckie – pierwszą był „Student’s Pet”, następne to „Zielona 27”, „AmperSand‘’ (wydawana w języku angielskim) i „InBlanco”, przy czym zasadą było że studenci sami musieli znaleźć środki finansowe na ich wydawanie.

5. Efekty działania „wartości dodanej” w WSB-NLU. Wybitni absolwenci.

Analizując efekty działania naszej Uczelni, to jest kariery zawodowe wybitnych absolwentów o których sukcesach wiem (a przecież nie jestem w stanie wiedzieć wszystko o przebiegu karier sześciu tysiąca osób) spróbowałem, choć w pewnej mierze, usystematyzować obszary ich działalności.

Okazało się, że można wyróżnić cztery grupy :
1. Absolwenci , którzy porzucili główny obszar kształcenia Uczelni i można ich obecnie określić jako ludzi sztuki.
2. Absolwenci – przedsiębiorcy , budujący własne przedsiębiorstwa.
3. Absolwenci – menedżerowie.
4. Absolwenci , których kariery wyraźnie różnią się od grup opisanych powyżej .

Pierwsza grupa, choć nieliczna jest bardzo charakterystyczna – kilkunastolatkowie, którzy przychodzili do nas mając sprecyzowane zainteresowania związane ze sztuką a wybrali WSB-NLU ponieważ sądzili, że kończąc studia biznesowe oraz wychodząc ze znakomitą znajomością języka angielskiego w wyrazisty sposób zwiększą swoje szanse na odniesienie sukcesu w głównym obszarze zainteresowania. Co interesujące – większość z nich była tak kreatywna i przedsiębiorcza, że już w okresie studiów byli liderami grup studenckich. Wspomnę tylko kilkoro z nich – Marta, z domu Rogacz i Jej mąż Tomasz Godzisz potrafili bardzo szybko zgromadzić wokół siebie dużą grupę studentów a ich pierwszy projekt – opracowanie scenariusza i wystawienie musicalu „Cudowne Marzenia‘’ – nawet mnie przyzwyczajonego do szaleńczych pomysłów moich studentów – wydawał się niemożliwym do realizacji. Okazało się że w ciągu kilku miesięcy, praktycznie bez wsparcia finansowego ze strony Uczelni doszło do pierwszej realizacji musicalu. Co niezwykle interesujące po wielu latach pracy w firmach, także na Uczelni wrócili do swojego pierwszego projektu i są twórcami profesjonalnie działającej największej w Polsce sieci szkół musicalowych „Broadway Musical School”, w której obecnie uczestniczy kilkaset dzieci a ich pierwszy musical „Bitwa o Broadway” miał premierę niemal rok temu, kolejna zaplanowana jest w Warszawie w czerwcu 2017 r. gdzie zostanie zrealizowany musical „Cudowne Marzenia” a gwiazdami musicalu będą młodzież i dzieci. W przypadku Marty i Tomka widać, że obok ich talentu artystycznego istotną rolę odgrywają ich umiejętności menedżerskie i przywódcze a to moim zdaniem wynieśli z naszej Uczelni.

Warto w tym miejscu pokazać osobę Agaty Rzepki, która rozpoczęła u nas studia w roku 1994/1995 na specjalności „Zarządzanie w mediach”. Agata już na pierwszym roku studiów oświadczyła mi , że będzie w przyszłości producentem filmowym i swoje plany już wiele lat temu zaczęła realizować.

Charakterystyczna jest też postać Szymona Brodziaka. Studiował u nas na początku lat dwutysięcznych, czyli w najlepszym okresie działania WSB-NLU. Był pomysłodawcą i liderem „Fotosekty”. O jej działalności już wspomniałem a Szymon kończąc u nas studia nie potraktował fotografii jako przejściowego hobby – nadal zawodowo uprawia fotografię zdobywając nagrody międzynarodowe m.in. we Francji i USA.

Warto też wspomnieć Michała Wilczka studiującego u nas w drugiej połowie lat dwutysięcznych. Pamiętam go jako prekursora krótkich filmików umieszczanych następnie na YouTube. Wciąż zajmuje się filmem – teraz zawodowo – zdobył już kilka ważnych nagród międzynarodowych.

Bardzo istotną grupą wśród absolwentów jest spora grupa przedsiębiorców działających w różnych branżach – od tradycyjnych aż do bardzo nowoczesnych opartych na informatyce. Niektórzy z nich dali się poznać już w czasie studiów dla przykładu Marta Stefańczyk, którą zawsze „nosiło”, była bardzo aktywna a która tuż po skończeniu studiów utworzyła firmę i markę „ Cafardini”. Firma szyje ubrania męskie na miarę i już zdobyła poważną pozycję na rynku. Są też znakomite przykłady dziedziczenia biznesu rodzinnego. Konrad Pazgan, syn wielkiej gwiazdy polskiego biznesu Kazimierza Pazgana działającego już w latach 80-tych obecnie zarządza firmą rodzinną „Konspol”. Konrad bardzo umiejętnie przygotowywał się do obecnej działalności – w czasie studiów w WSB-NLU studiował semestr, a nawet rok na studiach w uczelniach partnerskich Uczelni (w DePaul University w USA, w MGIMO w Rosji i Fahochschule Osnabrueck w Niemczech). Podobnie Tomasz Ciąpała mógł iść w ślady ojca przejmując od niego firmę ale po jej restrukturyzowaniu i rozwinięciu, utworzył nową firmę i markę „Lancerto” S.A. która już jest w czołówce męskiego retailu. Warto też wspomnieć o Juliuszu Windorbskim – właścicielu i prezesie firmy DESA Unicam. Juliusz studiował u nas jeszcze w latach 90-tych. Po studiach przejął niemal zbankrutowaną DESĘ, zrestrukturyzował ją i potrafił doprowadzić do świetności ( obecnie DESA to 70 aukcji rocznie i około 60% rynku aukcyjnego w Polsce ).

Są też Absolwenci, których nie pamiętam z okresu studiów a który osiągnęli ogromne sukcesy. Dla przykładu Dominik Doliński – współzałożyciel i członek zarządu firmy produkującej napoje izotoniczne i witaminowe OSHEE – firmy założonej niedawno i już sprzedających produkty w 32 krajach na trzech kontynentach. Wreszcie Szymon Niemczura, który utworzył w 2013 roku firmę wysokich technologii (branża „beacon”) nazwaną „Kontakt.io”, która już posiada 17 tysięcy klientów w 120 krajach i jest liderem branży, mając 15% rynku globalnego.

WSB-NLU poprzez amerykański program studiów, nasycenie programu nauczania nauką języków obcych, szczególnie języka angielskiego, w sposób naturalny stała się uczelnią kształcącą absolwentów dla firm międzynarodowych, czy też firm z kapitałem polskim ale działających na rynku globalnym. Krzysztof Bocian, który przyjechał do nas na studia w 1997 r. od początku miał precyzyjnie określoną ścieżkę swojej kariery zawodowej. Pamiętam rozmowę z Krzysztofem w czasie jednej z dyskotek studenckich podczas której stwierdził, że będzie w WSB-NLU tylko 3 lata na studiach licencjackich bo studia magisterskie zamierza zrobić na Harvardzie lub Stanford University. To wówczas wyglądało na niemożliwe do osiągnięcia bo po pierwsze są to studia niezwykle kosztowne a po drugie bardzo trudno jest zostać tam przyjęty. Krzysztof po ukończeniu studiów u nas przez kilka lat pracował w centrali Orlen S.A. aby następnie przejść przez niezwykle gęste sito egzaminacyjne (wielostopniowe) i skończyć MBA w Stanford University. Krzysztof dostał się na te studia jako jeden z trzech pierwszych Polaków po 1989 r. Obecnie Krzysztof od wielu lat pracuje w „Chevron”- jednej z największych firm branży petrochemicznej na świecie i prowadzi w niej projekty wielomiliardowej wartości. A Jego dążność do maksymalizacji wiedzy i umiejętności doprowadziła Go obecnie na absolutny szczyt – odbywa roczne, stacjonarne studia podyplomowe zorganizowane wspólnie przez Harvard University i IMT.

Ciekawym „przypadkiem” konsekwentnej kariery w dużym koncernie jest kariera Michała Oprządek. Studiował u nas na początku lat dwutysięcznych. W czasie studiów wyjechał z AIESEC na staż w firmie na Malcie, w czasie którego zwrócił na siebie uwagę jednego z menedżerów, który zaproponował Mu pracę w oddziale Siemens (wielkiej firmy technologicznej) w Shanghaju. Tam pracował 3 lata, skąd przeniósł sie do oddziału Siemensa w Melbourne już na stanowisku szefa projektów aby następnie 4 lata pracować w centrali Siemensa w Niemczech. W 2010 r. przeszedł do wielkiego koncernu General Electric, najpierw w Austrii, później w Kanadzie. W 2016 r. awansował do światowej centrali GE w USA na stanowisko wiceprezydenta ds. kluczowych klientów w branży energetycznej.

Oryginalna jest kariera Przemysława Berendta. Studiował u nas w I połowie lat dwutysięcznych. Później była praca w P&G aby od roku 2010 pracować w koncernie informatycznym „Luxoft Holding” w którego zarządzie jest od 2012 roku. Luxoft ostro się rozwija, w 2013 r. zadebiutował z dużym sukcesem na najważniejszej giełdzie świata – na New York Stock Exchange. Tak się złożyło, że każdemu z tych trzech moim Absolwentom towarzyszę od lat, są mi bardzo bliscy.

Z czwartej grupy absolwentów chciałbym napisać o kilku całkowicie różnych karierach. Zaczynając od dr Anny Ujwary-Gil. Zaczęła u nas studia w roku akademickim 1994/1995. Przyjechała do nas z Podhala, jest prawdziwą góralką. Gdy była na trzecim roku studiów licencjackich przekonała mnie do sprawy całkowicie niemożliwej – abym ją zatrudnił od następnego roku na stanowisku asystenta w Uczelni. Było w Niej „coś takiego”, że się zgodziłem. Ania studia magisterskie zrobiła, już pracując u nas, w AE w Krakowie, następnie był doktorat w SGH, obecnie przygotowuje habilitację, cały czas pracując w WSB-NLU. Po drodze za swoją książkę zdobyła I nagrodę Komitetu Organizacji i Zarządzania PAN, wydaje co roku książki będące dorobkiem konferencji Pracowników Nauki i Ludzi Biznesu (w 2017 r. będzie to już 16-ta konferencja), jest wydawcą – edytorem międzynarodowego czasopisma naukowego JEMI (Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation ). Patrząc na Jej konsekwencję działania, prawdziwie góralski upór i Jej osiągnięcia naukowe muszę z dumą stwierdzić, że Jej zatrudnienie było jedną z najlepszych moich decyzji personalnych w moim życiu.

Niezwykle ciekawie rozwija się życie Łukasza Smolarskiego, znanego mi dobrze już w okresie studiów. Matka Mu umarła wcześnie, skończył Technikum Samochodowe i dzięki podpowiedzi kuzyna z Warszawy postanowił podjąć studia informatyczne u nas. Od lat pracuje w międzynarodowej korporacji w Warszawie jaki IT Manager ale Jego pasją od kilku lat jest robienie wywiadów ze znanymi ludźmi z różnych obszarów działania i umieszczanie ich na stworzonym przez siebie portalu „Biznes Misja”. Całą tą działalność traktuje całkowicie „pro publico bono” , nie umieszcza reklam na portalu. A liczba wywiadów zbliża się do stu. Nie ukrywam że Łukasz jest mi jednym z najbliższych Absolwentów i jestem z niego bardzo dumny.

Warto też wspomnieć o działalności bardzo specjalnego programu studiów magisterskich na Zarządzaniu – nazwanego „Stosunki Międzynarodowe i Dyplomacja” , który działał w Uczelni przez wiele lat a którego dobrym przykładem efektu pracy Wydziału jest praca naszej Absolwentki Moniki Zuchniak-Pazdan. Już w trakcie studiów była asystentką posła na sejm, studiowała w trybie indywidualnym. W 2002 r. rozpoczęła pracę w Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego a następnie przeszła do Kancelarii Premiera. Po kilku latach wróciła do WSB-NLU i była asystentką na Wydziale Studiów Politycznych, aby w 2006 r. wrócić do Kancelarii Premiera, stamtąd do Ministerstwa Spraw Zagranicznych. Była na placówkach dyplomatycznych w Warnie, Ottawie, Tallinie, Bejrucie, Rydze, a obecnie jest w Wilnie.

6. Zamiast zakończenia – optymistyczna ocena działalności WSB-NLU, gorzkie wnioski generalne dotyczące Państwa Polskiego.

A. Analizując dwudziestoletnią działalność WSB-NLU z perspektywy roku 2017 można stwierdzić, że ten okres był swoistym eksperymentem organizacyjnym, zarządczym i edukacyjnym. Wnioski z tego eksperymentu to jest stworzenia Uczelni bez żadnych zasobów finansowych i kadrowych są dwoiste: z jednej strony niezwykle optymistyczne, że w ciągu kilku lat w latach 90-tych potrafiliśmy stworzyć z niczego uczelnię biznesową, która stała się powszechnie znana i w następnych latach wykształciła na bardzo wysokim poziomie wiele tysięcy absolwentów. Niektórzy z nich osiągnęli znakomite pozycje w swoich obszarach działalności, a najstarsi z nich dopiero niedawno przekroczyli 40-ty rok życia. Z drugiej strony można stwierdzić, z dużą dozą pewności, że nie jest możliwa w Polsce długotrwała działalność uczelni prywatnej maksymalizującej wartość dodaną w procesie kształcenia bez posiadania dużego prywatnego „endowmentu” (kapitału żelaznego) lub stałego finansowania uczelni ze środków budżetu państwa.

B. Stworzenie w Polsce, w latach 90-tych XX w. Uczelni prywatnej maksymalizującej wartość dodaną i utrzymanie wysokiego poziomu kształcenia, bez żadnego wsparcia finansowego, poza czesnym, graniczy z cudem. Społeczeństwo polskie było po latach komunizmu, niemal w całości ubogie. W tej sytuacji czesne w uczelni prywatnej nastawionej na wysoki poziom kształcenia i to na studiach stacjonarnych nie pokrywało nawet całych kosztów funkcjonowania uczelni, nie mówiąc o niezbędnych inwestycjach w infrastrukturę. Dla własnej wiedzy wyliczyłem w I połowie lat dwutysięcznych niezbędną wysokość kapitału żelaznego (nie licząc wartości początkowych inwestycji infrastrukturalnych), która w ówczesnych warunkach i przy ówczesnej wysokości czesnego pozwoliłaby naszej WSB-NLU działać długoterminowo na wysokim poziomie kształcenia. Założyłem też, że uczelnia nadal będzie działała całkowicie „pro publico bono”, tzn. żadne zyski nie będą transferowane na zewnątrz, poza Uczelnię. Poziom takiego kapitału żelaznego nie był specjalnie wysoki – tylko 200 mln.zł a porównując z kosztami funkcjonowania dobrych uczelni na świecie – wręcz śmiesznie niski.

C. Ostateczny wniosek z analizy jest gorzki. Po pierwsze w ówczesnym, ale i obecnym polskim społeczeństwie nie istniały i moim zdaniem, nie istnieją nadal elity finansowe mające taką świadomość, że ufundowanie dla Polski takiej prywatnej uczelni i zagwarantowanie jej długotrwałej działalności na najwyższym poziomie byłoby najprostszym i najlepszym sposobem uwiecznienia nazwiska swojej rodziny, na wzór wielkich fundatorów amerykańskich uniwersytetów. Jeszcze bardziej gorzki wniosek jest taki , że cała polska klasa polityczna nie jest zdolna do zrozumienia prostej konstatacji, że jedynym sposobem podniesienia konkurencyjności naszego Państwa są inwestycje w szkolnictwo wyższe i to bez rozróżnienia ich formy własności.